UNTERNEHMERISCHES WECHSELSPIEL ZWISCHEN INNEN UND AUSSEN

Unser Führungsdialog startete am Mittwochmittag und ich eröffnete diesmal mit der Aussage: „Die unternehmerische Komplexität ergibt sich aus der inneren Subjektivität.“ Große Augen, fragende Gesichter und ein Herausplatzen der Frage: „Was soll dies jetzt schon wieder heißen?“

Die Frage erschrickt, weil sie die Unbeherrschbarkeit der Situation noch unterstreicht. In unserem hektischen und anfordernden Alltag wollen wir meist schnelle Lösungen, funktionierende Methoden und eine klare Antwort. Dies ist aber oft nicht so einfach möglich.

AUF DEN PUNKT

Karl. E. Weick als Organisationstheoretiker bringt es auf den Punkt: „Organisationen sind trotz ihrer scheinbaren Inanspruchnahme durch Fakten, Zahlen, Objektivitäten, Verantwortlichkeiten in Wahrheit voll von Subjektivitäten, Abstraktionen, Rätseln, Erfindungen und Willkür“. Als Resümee daraus kann man schließen: Vergessen Sie die Beherrschung des Systems und damit des Unternehmens, der eigenen Organisationseinheit oder des Teams.

Einfacher gesagt als getan, denn vielfach haben wir gerade als Führungskraft noch heute tief in uns die Anforderung, wir müssten alles beherrschen, die Besten sein oder ggf. auch, wir sind die Besten und Schlauesten im Unternehmen. Vielleicht sogar der Einzige der hier die Dinge noch im Griff hat. Gegebenenfalls bröckelt diese innere Anforderung bei dem ein oder anderen schon, dann regt sich aber eine andere innere Stimme: „Ich muss als Geschäftsführer, als Führungskraft schon aus meiner Verantwortung heraus, die Dinge im Griff haben und beherrschen.“

KEINE CHANCE
Alle Unternehmen, unabhängig davon, ob sie hierarchisch oder selbstorganisiert aufgestellt sind, bestehen aus mehr als ihren sichtbaren Strukturen, Prozessen und ausgewiesenen Zielen. Wir haben in den Unternehmen auch eine stark wirkende innere Dimension, die nicht objektiv beobachtbar, sondern nur subjektiv erfahrbar ist. Sie besteht aus den Bedürfnissen, Vorstellungen, Erwartungen und subjektiven Wahrnehmungen, die sich in der Kommunikation und im Verhalten der Mitarbeiter ausdrückt. Dies kann man als Unternehmenskultur bezeichnen.

GEGENSEITIGE ABHÄNGIGKEITEN

Die Unternehmenskultur prägt die Arbeitsweise und vielfach die Organisationsstruktur. Die Strukturen und Prozesse in denen wir dann eingebettet sind, beeinflussen wiederum die gelebten Werte und Kommunikationsstile, das Klima und die Möglichkeitsräume für subjektive Erfahrungen. Wir haben im Unternehmen ein stark gegenseitig abhängiges Wechselspiel, was zu berücksichtigen ist.

In einer Organisation, in der – sehr oft auch von der Führungskraft oder dem Unternehmenslenker – Pflicht- und Leistungserfüllung, Loyalität und das Einhalten von Regeln wesentliche Werte sind, werden sich diese natürlich auch in der Außenwelt als gelebte Hierarchien, feste Funktionsbeschreibungen und Regelprozesse ausdrücken. Dies gilt dann für die Organisation!

Das gleiche Prinzip finden wir aber auch bei uns selber vor. Wir haben eine äußere Dimension, die sich in unserem Verhalten und unserer Kompetenz ausdrückt. Unsere innere Dimension besteht aus der Weltsicht, unserem Menschenbild, unseren Bedürfnissen, Haltungen, Werten und Überzeugungen.

WIRKENDE ÜBERZEUGUNGEN

Herr Uwe S. als Abteilungsleiter eines größeren Finanzmanagementbereiches ist davon überzeugt (innere eigene Dimension), dass die meisten Menschen, damit natürlich auch seine Mitarbeiter, kaum eigene Entscheidungen treffen wollen und sie dadurch klare Vorgaben und Vorgehensweisen (äußere erschaffene Dimension) brauchen. Diese Wellt- und Menschenbildsicht drückt sich in seinem direktiven Führungsstil aus. Die Mitarbeiter bekommen überwiegend gesagt, wie sie die Aufgaben erledigen sollen. Die Entwicklung dieser Abteilung ist im hohen Maße von den Überzeugungen des einen Menschen abhängig, des Abteilungsleiters.

Im gleichen Unternehmen arbeitet Nils P. als Abteilungsleiter der Qualitätssicherung und er ist ganz anderer Meinung. Er hat vielleicht andere Erfahrungen gemacht und integriert sein Menschenbild und seine Weltanschauung sowie andere Perspektiven. Er geht davon aus, dass Menschen schon gern gestalten und selber Verantwortung übernehmen, um ihre Ziele und Aufgaben zu erreichen. Er wählt eine andere Vorgehensweise, indem er mit dem Team gemeinsame Ziele entwickelt, die Art und Weise der Zusammenarbeit immer wieder moderiert und reflektiert, viele Fragen stellt und ansonsten weitgehend eigene Gestaltungsräume lässt und Autonomie ermöglicht. Er führt durch diesen begleitenden Ansatz das Team sukzessive in eine höhere Selbstwirksamkeit, was das Team wiederum von innen heraus stärkt und motiviert.

PATTSITUATION – KEINE ÜBEREINSTIMMUNG MEHR

Ungeachtet der Entwicklungsrichtung – auch wenn ich selber die Entwicklungsrichtung von innen nach außen empfehle – ist es für jede Organisation wichtig, dass sich äußere und innere Dimensionen entsprechen müssen. Möchte ich mehr Selbstverantwortung und -organisation, können äußere Dimensionen nicht starr, vorgebend und erdrückend sein. Ich bekomme nicht mehr Selbstverantwortung in die Teams, wenn ich dann doch wieder alles vorgebe, Druck mache, kontrolliere und es besser weiß.

Stimmen äußere und innere, individuelle und kollektive Dimensionen nicht überein, kommt es zu Problemen in Form von Motivationsabbau, Stress, Ineffizienzen und Qualitätsschwanken. In einigen Unternehmen nehme ich sogar eine Pattsituation wahr – nichts bewegt sich mehr.

DYNAMISCHES GLEICHGEWICHT ERMÖGLICHEN

Wenn es mir nun doch gelingen soll, dass ich die Kraft und Performance der Teams erhöhen will, dann muss ich kritisch bei mir selber schauen, welche äußeren Strukturen vorhanden sind und wie ich diese „Schritt für Schritt“ abbauen kann.

Wenn es mir dann gelingt, Prozesse, Strukturen und Vorgaben zu verringern, muss ich gleichzeitig dafür sorgen und dies entsprechend fördern und begleiten, dass sich meine Teams und damit auch meine Teammitglieder Strukturen im Inneren selber aufbauen. Wahrscheinlich wird dies gar nicht im Alleingang gelingen, sondern da bin ich mit einem weiterentwickelten Menschen- und Weltbild als Abteilungs- oder Teamleiter gefragt.

Innere Strukturen eines Teams sind Kompetenzen wie beispielhaft eine höhere emotionale und gedankliche Klarheit, sowie präzisere Wahrnehmungsvermögen des Teams, sowie eine bessere Selbstkenntnis eines jeden Einzelnen. Ich muss also moderieren, entwickeln, fördern und ermöglichen.

Damit beginnt wahre Potenzialentfaltung in Teams und eine größere Wirkung aus dem Inneren heraus, für das Außen!