Peter ist Geschäftsführer eines norddeutschen Pharmaunternehmen. Er liebt Dynamik, Zukunft und Herausforderungen. Ist er doch Rennradfahrer und stellt an sich selber kontinuierlich sportliche Anforderungen. Die Veränderung auf den Märkten und die aufkommende neue Arbeitskultur beschäftigt ihn stark, so trifft er die Entscheidung: “Wir investieren in siebenstelliger Höhe im Bereich Marketing, Technologie und Kulturwandel.”

Um auch spürbare Ergebnisse im Unternehmen erzielen zu können, macht er die Aussage: „Es müssen einige Verantwortliche und Gestalter her.” Dafür wird im Unternehmen ein Leiter Kulturwandel eingestellt und einige Zukunftsagenten ausgebildet. Alle sind auch bald mit einem guten Repertoire gerüstet: Design Thinking, Kanban, World-Cafés, Kicker-Ecken und bunte Haftnotizen werden von einigen Teams freudig angenommen und gehören bald mehr und mehr zum Arbeitsalltag.

Mit einer Einschränkung: Nicht alle Führungskräfte können dieser angeblichen Coolness folgen. Für die meisten Führungskräfte käme es niemals in den Sinn mit solch “Spielereien” zu kommunizieren. Zwar staunt man über erste doch sehr anerkennende Ergebnisse, doch insgesamt gibt es innerlich eher eine Ablehnung. Fehlen doch irgendwie klare Planungen, eindeutige Orientierungen und Strukturen.

Peter ist enttäuscht! Die Ergebnisse sind mau. Das Unternehmen fasst zusammen: „Wir haben zwar zwei neue Vertriebswege etablieren können, aber in der Region Südamerika sind die Umsätze weiterhin eingebrochen, die angestoßene Innovationsoffensive hat noch keine messbaren Ergebnisse hervorgebracht und die Agilität im Unternehmen ist auch nicht wahrnehmbar gestiegen.”

Aufgrund der Ergebnisse fühlen sich jetzt auch zwei Vertreter der zweiten Führungsebene aufgefordert wieder lauter zu werden: „Aber jetzt mal ganz ehrlich, dies war doch klar! Ohne Meilensteine, ohne klare Vorgaben und Druck ändert sich rein gar nichts in unserem Unternehmen.” 

Eigentlich wäre jetzt zu fragen: „Liebe Führungskräfte, inwieweit habt ihr Euch denn bisher aktiv und messbar am Wandel beteiligt?” Dies bleibt aber auf dieser Ebene meistens aus, so auch in Peters Unternehmen.

Der Wandel ist beschlossen und nun her mit den Ergebnissen – möglichst schnell und messbar. Viele Unternehmen werden sehr, sehr unruhig, wenn der ersehnte Wandel auf sich warten lässt. Es ist paradox: Eigentlich wissen wir doch aus unserer Lebenserfahrung, dass sich Haltungs- und die dann folgenden Verhaltensänderungen nicht mal auf die Schnelle herstellen lassen, dass man dafür Zeit, Raum, Training und vor allem Zutrauen benötigt.

Beobachten kann man aber heute, dass gerade die Kulturwandelprojekte doch bitte sich ganz schnell einstellen sollen, während man bei anderen Vorhaben, wie zum Beispiel die Umstellung der Finanzabteilung in die digitale Welt ganz viel Geduld mitbringt. Warum eigentlich?

Eins ist klar und dies können wir heute in den Unternehmen sehr deutlich erkennen: Die meisten Unternehmen messen dem Kulturwandel inzwischen einen hohen Stellenwert zu. Und trotzdem ergibt sich eine Widersprüchlichkeit: Wer kann schon für ein wahrscheinlich überlebenswichtiges Projekt abwarten und sich in Geduld üben? Und sind wir nicht gerade mit solchen Entwicklungen, welche wir schwer greifen können und vielleicht auch im Grunde ablehnen besonders ungeduldig?

So nach dem Motto: Sollen diese notwendigen Entwicklungen doch bitte möglichst schnell vorübergehen, damit wir zum Tagesgeschäft übergehen können, weil wir uns eben doch nicht damit identifizieren, doch nicht wirklich in dem stürmischen Boot sitzen wollen, die dahinter liegenden menschlichen Grundannahmen nicht teilen, den Nutzen vielleicht auch gar nicht sehen – oder vielleicht einfach damit überfordert sind?