DAS HAMSTERRAD SCHLÄGT ZU

Blicke ich heute in die Gesichter vieler Führungskräfte, dann wollen sie mir sagen: Meine Organisationseinheit hat alle Hände voll zu tun dem Druck standzuhalten, um die unmittelbaren Anforderungen der Kunden zu erfüllen, die Routinen zu bewältigen, effizienter zu werden und auch noch möglichst vielfältige Verbesserungen zu erreichen. Das Team kommt kaum noch nach.

 

Und ich auch nicht mehr, denn aus dem Augenwinkel nehme ich natürlich schon wahr, dass wir eigentlich schneller, beweglicher werden müssten, dass wir unser Vertriebskonzept in Frage stellen sollten, dass wir unsere Zusammenarbeit dringend weiterentwickeln müssten und dass das neue Kundenservice-Managementsystem eigentlich schon längst hätte raus gemusst.
Also was tun in diesem Dilemma?

GEGENWART UND ZUKUNFT STEHEN SICH GEGENÜBER

Dilemma heißt, dass viele Menschen heute in den Unternehmen in einem inneren Konflikt stehen. Gegenwart und Zukunft stehen sich direkt gegenüber und buhlen um Aufmerksamkeit und Ressourcen. Dabei kommt oft das Gefühl auf, dass man nur einem dienen kann. Die meisten haben immer noch im Kopf, dass man sich entscheiden müsste.

Der Konflikt wird zusätzlich dadurch verschärft, dass sich um die widerstreitenden Kräfte Anhänger scharen, die jeweils davon überzeugt sind, dass ihr Weg der Richtige ist. Beide Seiten können dafür sehr gut nachvollziehbare Gründe nennen. Die eine sagt: „Wir müssen erst unsere Hausaufgaben machen und unsere eigenen Prozesse optimieren, sonst verlieren wir unsere Kunden. Das ist jetzt das Allerwichtigste.“

Die andere Seite sagt: „Wenn wir jetzt nicht losgehen und radikal etwas wagen, werden wir bald keine mehr Chance haben.“ Wie hier leicht ersichtlich ist, vertritt die eine Seite eher Gegenwartsinteressen, die andere die Zukunftserfordernisse. Und ich als Führungskraft oder Mitarbeiter befinde mich mitten drin.

IN ZWEI WELTEN AUFHALTEN

Aber warum sind wir noch immer so konditioniert, dass wir denken, wir müssten uns für eine Seite entscheiden? Ganz im Gegenteil, die Gegenwart verlangt beides von uns. Sie verlangt, dass wir uns in unserem Portfolio und in unserer Rollen in zwei Welten aufhalten, in Gegenwart und Zukunft. Der überwiegende Teil der Führungskräfte entscheidet sich aber heute nach wie vor für das Gegenwartsgeschäft und schaut man sich die aktuell ausgefüllten Rollen der Führungskräfte in Unternehmen an, so wird dieser Tatbestand sogar noch untermauert. Zukunft ist einfach noch so weit weg und für viele heute nicht greif- und vor allem nicht fühlbar.

WIR BRAUCHEN EIN EIGENES KONKRETES ZUKUNFTSBILD

Und genau da liegt das erste Problem. Zukunft wird von den meisten zwar schon wahrgenommen, aber es wird sich nicht soweit damit auseinandergesetzt, dass ich deren Bedeutung speziell für mich kläre. Viele Führungskräfte nehmen die Zukunft als Tatbestand im außen wahr, aber sie haben selbst kein eigenes konkretes Zukunftsbild von sich. Und genau darum geht es! Soll in meinem Alltag die Zukunft wirklich eine Rolle spielen, dann muss ich eine konkrete Vorstellung, ein konkretes Bild hiervon entwickeln, welches ich innerlich schon sehe und auch fühlen kann. Um diesen Zustand zu erreichen, bedarf es einer intensiven persönlichen Auseinandersetzung mit der Zukunft: Wer bin ich heute? Wer will ich sein? Wie will ich agieren? Wozu will ich einen Beitrag leisten?

Solange diese Fragen nicht beantwortet sind und das damit verbundene innere Bild nicht entstanden ist, werde ich nicht aus eigener Kraft an der Zukunft arbeiten, da ich keine eigene emotionale Bindung zu ihr aufgebaut habe.

Denn ganz ehrlich, das Gegenwartsgeschäft hält mich doch eh schon ausreichend auf Trab. Zudem kenne ich mich hier aus, habe meine Routine und dies kann ich gewohnheitsmäßig abarbeiten. Hiermit bin ich vollständig ausgelastet, dies zieht meine ganze Energie, mehr steht mir nicht zur Verfügung.

ORIENTIEREN WIR UNS AN DEN WIRKUNGEN

Gerade jetzt ist der beste Zeitpunkt sich in Richtung Zukunft auszurichten, sein eigenes aktuelles Rollenportfolio als Führungskraft kritisch zu betrachten und sich breiter aufzustellen. Dabei bleibt natürlich die Herausforderung, dass ich trotzdem nur den gleichen Zeitrahmen zur Verfügung habe, auch wenn ich mich verändern möchte. Daher muss ich die Bereitschaft mitbringen andere Prioritäten aufzugreifen und dass mach ich wiederum nur, wenn mir mein Vorhaben (also die Zukunft) ausreichend konkret erscheint. Dabei geht es nicht darum, wie viele glauben, dass das konkrete individuelle Zukunftsbild von außen kommt. Nein, wir selber müssen uns dies emotional erarbeiten. Oder aber wir wollen uns unter Druck und von äußerer Dringlichkeit konditioniert in die Zukunft bewegen.

Setzen wir uns doch lieber von uns aus mit der Zukunft auseinander und nehmen dann auch noch die Hürde „Prioritäten setzen“. Dabei würde ich mich heute immer nach der Wirkung orientieren. Welcher meiner heutigen und zukünftigen Rollen entfalten für das Unternehmen, für unsere Kunden, für mein Team die meiste Wirkung.

Wir müssen heute bereit sein, die Rollen nicht linear aufzustellen und nacheinander abzuarbeiten, sondern wir müssen unsere Rollen von oben in das System der Organisation einordnen.

ORIENTIEREN WIR UNS AN DEN WIRKUNGEN

Gerade jetzt ist der beste Zeitpunkt sich in Richtung Zukunft auszurichten, sein eigenes aktuelles Rollenportfolio als Führungskraft kritisch zu betrachten und sich breiter aufzustellen. Dabei bleibt natürlich die Herausforderung, dass ich trotzdem nur den gleichen Zeitrahmen zur Verfügung habe, auch wenn ich mich verändern möchte. Daher muss ich die Bereitschaft mitbringen andere Prioritäten aufzugreifen und dass mach ich wiederum nur, wenn mir mein Vorhaben (also die Zukunft) ausreichend konkret erscheint. Dabei geht es nicht darum, wie viele glauben, dass das konkrete individuelle Zukunftsbild von außen kommt. Nein, wir selber müssen uns dies emotional erarbeiten. Oder aber wir wollen uns unter Druck und von äußerer Dringlichkeit konditioniert in die Zukunft bewegen.

Setzen wir uns doch lieber von uns aus mit der Zukunft auseinander und nehmen dann auch noch die Hürde „Prioritäten setzen“. Dabei würde ich mich heute immer nach der Wirkung orientieren. Welcher meiner heutigen und zukünftigen Rollen entfalten für das Unternehmen, für unsere Kunden, für mein Team die meiste Wirkung.

Wir müssen heute bereit sein, die Rollen nicht linear aufzustellen und nacheinander abzuarbeiten, sondern wir müssen unsere Rollen von oben in das System der Organisation einordnen.

 

BETRACHTEN WIR UNSER WIRKEN GANZHEITLICHER

Nur aus dieser Perspektive wird mir auffallen, was wirksam sein wird. Die meisten Führungskräfte betrachten das Morgen noch als linear, und als etwas, was hintereinander abgearbeitet werden muss. Dabei erleben sie eigentlich selbst, dass im Morgen nichts hintereinander aufgereiht ist. Es herrscht vielmehr ein Chaos vor, welches kaum noch zu überschauen ist. Dazu kommen Widersprüche, die im Nachhinein nicht mehr gelöst werden können. Und trotzdem halten wir an unserer Denkweise fest und glauben, dass Chaos beherrschen und die Ordnung wieder herstellen zu wollen.

Doch das Morgen stellt sich nicht mehr linear dar, daher ist unsere Hintereinander-Abarbeitungs-Mentalität vielfach nicht mehr die richtige Strategie.

Wir sollten für das Morgen nach oben steigen und aus der Vogelperspektive auf unser Unternehmenssystem schauen, damit wir Muster erkennen können, die uns wiederum Aufschluss darüber geben wo wir am wirksamsten werden können. Wir müssen uns heute entscheiden und dabei wäre es toll, wenn wir uns für die Rollen und Beiträge entscheiden, die die größte Wirkung für das Unternehmen, für das Team und für den Kunden erzielen. Und wir müssen bereit sein loszulassen, mit der Erkenntnis, dass bestimmte Bereiche unseres Tuns nur eine geringe Wirkung erzielen und damit nicht mehr weiterverfolgt werden sollten.

Eine gute Entscheidung der eigenen Priorität ist heute nur noch mit einer Sicht von oben möglich. Damit ermögliche ich mir zumindest einen ganzheitlicheren und systemischen Blick für meine Ausrichtung in Sachen Zukunft.

#ichkultur

 

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