IRGENDWER, IRGENDWANN, IRGENDWIE

Fast hätte mich Lorenz P. umgerannt. Wütend stürmte er an mir vorbei und brummte etwas in sich hinein. Ich merkte sofort, dass etwas nicht stimmte, aber er brauchte einen Moment Zeit für sich, um herunterzufahren. Später traf ich ihn in der Cafeteria in der ersten Etage wieder und sprach ihn an: „Was war denn eben los, Lorenz?“ Er pustete einmal kräftig aus und fing an: „Weißt Du Eva, ich habe eigentlich die Nase voll davon an den im Unternehmen initiierten Projekten teilzunehmen. 

Vier interdisziplinäre Projektgruppen von sechs, in denen ich aktuell involviert bin, bringen rein gar nichts. Es ist alles schwammig, es werden kaum Entscheidungen getroffen und einige Projektmitglieder sind nur dabei, damit sie dabei sind.“

 „Wie setzt Ihr eure Projekte denn auf?“, fragte ich Lorenz. „Na ja, meisten entsteht irgendwo ein Problem oder ein Thema und dann sagt eine Führungskraft im Haus „Mensch Stefan, kümmere Dich mal darum“. Stefan, oder wer auch immer gerade angesprochen wurde, geht dann los und fragt bei den wahrscheinlich relevanten Abteilungen nach Personen, die im Projekt mitarbeiten können. Und dann treffen sich die Leute und irgendwie wird das Projekt damit initiiert“, berichtet Lorenz P.

KEIN EINZELFALL

Das was Lorenz da berichtet, ist in vielen Unternehmen alltäglich und kein Einzelfall. Tatsächlich haben wir heute gerade in interdisziplinären Projektarbeiten die meisten Schwierigkeiten die Menschen für das Vorhaben „zusammenzuschweißen“. Dies hat vielfältige Hintergründe. Meist fängt es bei den Basis-Aspekten an, wie Klärung des Auftrages, der Legitimation, der (groben) Zielstellung oder der verantwortlichen Führung eines Projektes.

Aber es gibt auch noch weitere Aspekte, warum eine interdisziplinäre Projektarbeit nicht gut funktioniert, welche heute immer mehr sichtbar werden. Aktuell haben wir in den Unternehmen die Situation, dass sich in interdisziplinären Teams oder Projektgruppen Menschen auf Zeit begegnen, welche aus verschiedenen Teams mit unterschiedlichem Reifegrad kommen und damit mit einer kontrastierenden Bewusstseins-Reife agieren. Diese Unterschiedlichkeit zeigt sich unterschwellig in den gegenseitigen Erwartungen, der einzubringenden Verantwortung und der Entscheidungsfindung.

FANGEN WIR AN DIE UNTERSCHIEDLICHKEIT ZU VERIFIZIEREN

Grundsätzlich ist eine Diversität im Kontext der Fachlichkeit oder unterschiedlichen Expertise sehr zu begrüßen. Wir haben aber noch eine weitere Unterschiedlichkeit, welche meist nicht einfach zu händeln ist und zudem oft nicht erkannt wird, und dies ist die Unterschiedlichkeit der Haltung (Bewusstseins-Reife) der einzelnen Projektmitglieder.

Da sitzen auf der einen Seite z.B. Silvia und Rolf, die aus einem sehr empowerten Team kommen, in welchem die Führungskraft kaum noch Entscheidungen allein trifft, sondern diese eher moderiert, wo das Team seinen Kern und seinen Wert geklärt hat und sich innerhalb des Unternehmens in verschiedenen beitragsgebenden Rollen sieht. Auf der anderen Seite haben wir Svenja und Sabine, die eher aus einem sehr klassischen Team kommen, in welchem überwiegend noch die Führungskraft die Entscheidungen trifft, wo viel Verantwortung nach oben abgegeben wird und die Mitarbeiter sich eher als Ressource wahrnehmen.

UNTERSCHIEDLICHE HALTUNGEN VEREINEN

Diese sich nicht vordergründig zeigende Situation, wird oft in interdisziplinären Teams nicht erkannt oder anders, im Sinne des nicht ausreichenden Einbringens, interpretiert. Dies führt dazu, dass diese Komponente auch nicht als klärender Prozess aufgegriffen werden kann.

Sicherlich haben wir diese unterschiedlichen Bewusstseins-Reifegrade (Haltungen) von Mitarbeitern auch in „normalen klassischen“ Teams. Allerdings zeigt sich dieses Phänomen in interdisziplinären Teams oder Projektgruppen auf Zeit wesentlich häufiger und der damit verbundene Umgang als schwieriger, da es ja gerade in solchen Situationen darauf ankommt, schnell als ein funktionsfähiges Team oder Projektgruppe aufgestellt zu sein.

Solange wir solche Situationen in den Unternehmen haben, brauchen wir Menschen, die dies erkennen und damit umgehen können. Unterschiedlichste Bewusstseins-Reifegrade (Haltungen) können nicht von heute auf morgen vereint werden, Daher muss man zunächst einen Rahmen finden, in welchem trotz dieser Unterschiedlichkeit agiert werden kann. Nachfolgend möchte ich gern drei Ansätze aufzeigen, die in dieser Unterschiedlichkeit einen Rahmen setzen. Wie vereine ich unterschiedliche Reifegrade in interdisziplinären Teams?

(1) VERANTWORTLICHE PROJEKTLEITUNG

Vielfach können wir heute interdisziplinäre Projekte noch nicht im Rahmen der Selbstorganisation laufen lassen, außer es ist für uns ein Experiment-Projekt. Selbstorganisierte Projekte haben erst dann wirklich Erfolg, wenn diese Projekte von Mitarbeitern besetzt werden, die über eine Haltung mit einem höheren Handlungsspektrum (erweiterten Bewusstseins-Reife) verfügen. Wenn wir allerdings in einem mittelständischen Unternehmen mehr als 25 unterschiedliche interdisziplinäre Projekte gleichzeitig laufen haben, dann brauchen die meisten Projekte einen Projektleader. Und gern einen Projektleader, der moderne Führung versteht und anwendet. Einen Projektleader, der das Projektteam trotz großer Unterschiedlichkeit immer wieder vereint, der Orientierung und Klarheit geben und Entscheidungen bei unterschiedlich ausgeprägten Ängsten moderieren kann.

 

(2) KENNENLERNEN ERMÖGLICHEN UND BEWERTUNGEN REDUZIEREN

Gerade Teammitglieder die eher aus klassischen Teams kommen, sind nicht immer mit einer hohen Offenheit, Zugänglichkeit und Leichtigkeit ausgestattet. Um dies zumindest ein wenig zu heilen, muss im Vorfeld ein noch stärkeres Kennenlernen initiiert werden. Damit gerade diese Mitarbeiter sich sicher fühlen und auf ihre fachliche Expertise auch wirklich zurückgreifen können. Denn haben Mitarbeiter dieser Art nicht das Gefühl von Sicherheit und Angstfreiheit, werden sie trotz einer hohen Expertise sich nur zurückhaltend und abwägend einbringen. Immer wieder stelle ich fest, dass dieser Kennenlernprozess aus Zeitgründen weggelassen oder stark verkürzt wird, dies hat aber spürbare Auswirkungen auf die erfolgreiche Zusammenarbeit und die Dynamiken im Projektprozess.

 

(3) ERWARTUNGEN UND ROLLEN KLÄREN

Ich empfehle immer, nach dem Kennenlernen eine Klärung der gegenseitigen Erwartungen und Rollen vorzunehmen. Es ist immer wieder von hoher Relevanz, dass man durch eine saubere Rollenklärung auch die Ressourceneinbringung in das Projekt wesentlich genauer bestimmen und transparenter gestalten kann. Die Offenlegung der gegenseitigen Erwartungen zeigt sehr frühzeitig und äußerst konkret die Unterschiedlichkeit der Vorstellungen auf. Hier geht es darum herauszufinden, was aus den Erwartungen heraus die wichtigsten Prinzipien der Zusammenarbeit sind, welche das Team für ein reibungsloses Miteinander benötigt. Aufgrund des unterschiedlichen Reifegrades wird man nicht alle Erwartungen in sämtlichen Richtungen ermöglichen können. Es müssen aber Grundpfeiler/ Prinzipien gefunden werden, die den Kern für das Projektteam bilden.

 

MEHR WAHRNEHMEN UND MUTIG KLÄREN

Gerade die letzten beiden Aspekte werden aufgrund der zeitlichen Begrenzung der Team-Zeit oder des Projektes vernachlässigt. Dadurch bleiben interdisziplinäre Projekte fast immer unterhalb der Potentialmöglichkeit des gestaltenden Teams und an vielen Stellen auch schwergängiger.

Interdisziplinäre Projektarbeit oder interdisziplinäre Teams auf Zeit bleiben bei einem spürbaren Wandel in unterschiedlicher Dynamik auch innerhalb des Unternehmens eine Herausforderung. Wichtig dabei ist es, dass wir mehr wahrnehmen als in der Vergangenheit, die Prozesse in eine moderierende Klärung überführen und damit andere Handlungsweisen zulassen.

 

#ichkultur 

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