MEETINGS SIND MEHR ALS NUR DER BLOCK IM KALENDER, MEETINGS ERZEUGEN KULTUR 

Solange wir noch überwiegend hierarchisch organisierte Unternehmen haben, werden Kulturen in selbigen maßgeblich von der Geschäftsführung und Vorstand geprägt. Ihr Bewusstsein und ihr Agieren wirkt dabei nachhaltig, denn sie werden aufmerksam von der Mitarbeiterschaft beobachtet. Ihre Positionierung löst Denken und Handeln im gesamten Unternehmen aus.

Daher sollten sie auch die Personengruppe sein, die sich aus einer Metasicht immer wieder die Kulturlandschaft in der eigenen Organisation anschaut, um sie weiterzuentwickeln. Kulturbetrachtungen im Unternehmen sind Musterbeobachtungen, woraus sich Unternehmensentwicklungen in Bezug auf das Verhalten erkennen lassen.

Wir müssen heute viel mehr verstehen, dass eine Meetingkultur eine erlebbare Leistung ist, die im System durch die Gemeinschaft erzeugt wird. Meetingkultur ist eine gemeinsam geschaffene, charakteristisch geistige und gestaltende Leistung der Menschen im Unternehmen und daher viel mehr als der Block im Kalender.

1) BEWUSSTSEIN FÜR EINE MEETINGKULTUR PRÄGEN

Eine belebende und effektive Meetingkultur braucht ein Bewusstsein für die Möglichkeiten und Wirkungen auf allen Ebenen. Es geht darum, die größeren Zusammenhänge, Synergien und Chancen einer gemeinsam gestaltenden Meetingkultur zu vermitteln. Gerade der Unternehmensleitung muss es gelingen, die Begeisterung und die Notwendigkeit der andersartigen Gestaltung von Meetings zu transportieren. Es muss sogar ein persönliches Anliegen sein. Ansonsten wird sich nicht spürbar etwas verändern. Vorhandene Tools und Methoden brauchen ein Bewusstsein der neuen Zeit.

Aus meinen Erfahrungen sind drei Handlungsaspekte aus der Unternehmensleitung für die Entwicklung einer neuen Meetingkultur relevant:

1. Ich propagiere regelmäßig die Bedeutung einer Meetingkultur für das Unternehmen und warum es mir als Unternehmensleitung bedeutsam ist (gerade im Zeitraum der Einführung einer veränderten Meetingkultur – ca. 1-2 Jahren)
2. Ich bin selber ein Vorbild im Kontext der Meetingkultur (vor allem in Bezug auf die gültigen Meeting-Guidelines im Unternehmen)
3. Ich bleibe wach und spreche über meine Meeting Erfahrungen und deren Entwicklung im Unternehmen. Ich zeige wahrgenommene Defizite zur eigentlich angestrebten Meetingkultur gegenüber den Führungskräften und Mitarbeitern auf.

Eine Meetingkultur wird sich im Unternehmen nicht verändern, wenn sie nicht von der Unternehmensleitung spür- und hörbar positioniert wird.

2) DAS FORMAT MEETING IST NICHT IMMER RELEVANT

In den Kalendern vieler Führungskräfte, Projektleiter oder Changemanager jagt ein Meeting das andere. Und meist befinden sich viele Führungskräfte und Mitarbeiter unter der Woche in einem Meeting-Marathon. Mal ganz ehrlich, ist dies noch gesund? Und muss das so sein?

Wenn ich im Rahmen eines Coachings die Gelegenheit bekomme, dass mir die Situation aus dem eigenen Kalender der einzelnen Führungskraft geschildert wird, dann komme ich zu unterschiedlichen Fragestellungen, die dazu führen könnten, ob die einzelne Führungskraft wirklich so viele Meetings benötigt. Und ob die ausgewiesenen Meetings wirklich Meetings sind oder vielleicht doch nur einen kurzen Austausch zu zweit benötigen.

Daher empfehle ich, sich regelmäßig und möglichst flächendeckend im Unternehmen folgende Fragen zu stellen:

1. Wozu dient das anstehende Meeting? Entscheidungen zu treffen, Prozesse zu optimieren, Vorgehensweisen interdisziplinär zu entwickeln etc., oder geht es eigentlich nur um eine Informationsweitergabe, ein Update oder eine Abstimmung, welche auch über Chat, Video- oder Sprachnachricht erfolgen kann. Ein Meeting sollte nur einberufen werden, wenn es wirklich einen konkreten Anlass und Zweck gibt.
2. Welchen wirksamen Beitrag leiste ich in dem Meeting? Muss ich wirklich an dem Meeting teilnehmen? Kann wer anders wirkungsvoller an dem Meeting teilnehmen? Benötigt das Meeting überhaupt meine oder andere Anwesende?

Wenn wir wirklich anfangen uns hier klarer und ehrlicher zu positionieren, dann wird sich dies spürbar in unserem Kalender wiederspiegeln.

3) MEETING-GUIDELINES NICHT NUR VERSCHRIFTLICHEN, SONDERN LEBEN

Wenn ich durch die Meeting Räume verschiedener Unternehmen schlendere, stolpere ich oft über Aufsteller oder Plakate, welche so manche wichtige und richtige Meeting-Guideline enthalten. Eigentlich sehr erfreulich. Zumindest hat man in der ersten Wahrnehmung das Gefühl – hier tut sich was.

Allerdings werde ich immer wieder schnell ernüchtert. Bei der Teilnahme diverser Meetings kann ich dann erkennen, dass alle wegschauen. Obwohl alle die Meeting-Guidelines direkt vor der Nase haben, werden sie großzügig und in fast allen Facetten ignoriert. Nicht einer der Teilnehmer steht auf und merkt an, dass das gerade stattfindende Meeting ganz weit entfernt ist, von den eigentlich festgelegten Meeting-Guidelines. Durchweg bleiben alle im „alten“ konditionierten Meeting Modus.

Die mühevolle Erstellung der Meeting-Guidelines zeigt keine Wirkung, wenn nicht das Bewusstsein für ein neues gemeinsames Handeln und der Wille zur Veränderung ausgeprägt ist. Meeting-Guidelines müssen reflektierbar integriert werden.

Ich empfehle, vor jedem Meeting die Guidelines (gerade bei Einführung) immer noch einmal vorzulesen und erneut das Kommittent von allen Teilnehmern einzuholen. Weiterhin könnte man während des Meetings die Meeting-Rolle des „Guideline-Mentors“ vergeben, der anzeigt, wenn die definierten Guidelines nicht eingehalten werden oder das Verhalten im Meeting von ihnen abweicht. In jedem Fall sollte die Meeting-Rolle zum Schluss die Gelegenheit bekommen, den Teilnehmern eine Reflektion zur Einhaltung der Meeting-Guidelines zu geben.

Es muss gelingen, das Wirken der Guideline im gemeinsamen Agieren aktiv zu verankern, bis sie in der Kultur zu einer Selbstverständlichkeit geworden sind. 

Viel zu oft beobachte ich, dass die Rolle des Meeting-Leaders nicht ausreichend wirkungsvoll ist. Als Meeting-Leader habe ich eine besondere Verantwortung. Ad hoc schenken mir 8 oder 14 Menschen ihre wertvolle Zeit, gegebenenfalls zur Klärung eines Problems oder für eine gemeinsame Entscheidungsfindung. Nicht selten kommt es dann allerdings vor, dass das Meeting keine klare Struktur hat, die Rollen nicht eindeutig erkennbar sind, die falschen Mitarbeiter im Meeting sitzen, auch die Teilnehmer sich nicht ausreichend vorbereitet haben, das Ziel nicht klar ist und sich keine Verantwortlichkeit aus dem Meeting ergibt.

Diese Dilemma-Lage ist nicht mehr hinzunehmen. Oft resultiert sie daraus, dass im Vorfeld keine ausreichende Vorbereitung aufgegriffen wurde. Man akzeptiert heute leider immer noch lieber von Meeting zu Meeting zu hetzen, meist unvorbereitet, statt weniger Meetings zu haben und für diese dann gut vorbereitet zu sein. Gehetzte, nicht vorbereitete Meetings sind „vergeudete“ Lebenszeit. Hier gilt definitiv der Grundsatz: weniger ist mehr!

Ich empfehle allen Meeting-Leadern heute mehr Verantwortung für die Vorbereitung und Durchführung zu übernehmen, auch im Hinblick auf die Inanspruchnahme der Zeit anderer Teilnehmer und im Interesse einer belebenden Meetingkultur für das Unternehmen. Jeder Meeting-Leader prägt mit seiner Art und Weise der Gestaltung des Meetings nachhaltig die Kultur des Unternehmens. Denn wie Studien zeigen, gehen Teilnehmer gefrustet aus einem Meeting heraus, so wirkt sich dies unmittelbar auf das Engagement in der eigenen Tätigkeit aus. 

Meetings werden dann belebend und produktiv, wenn sie von den Verantwortlichen als ein bedeutsames Kulturinstrument des Unternehmens erkannt und positioniert werden. Die Arbeit daran ermöglicht uns gemeinsam kreativer, verantwortungsvoller und gestalterischer für uns als Gemeinschaft zu werden. 

Reife für ein neues WIR!